Nobel, Orkut e você.

Na primeira semana de um curso de introdução a economia, o professor se esforça para convencer os novos alunos da importância em estudar os princípios da economia (nem sempre consegue). Um dos primeiros assuntos abordados, talvez o mais fundamental, é a necessidade de fazer escolhas. É omitido que fazer escolha não é algo tão trivial quanto se imagina. Diversos fatores influenciam a capacidade de uma pessoa em escolher a melhor opção possível. Gosto de destacar a racionalidade, as opções existentes, a busca pela maximização do bem estar do Homo Economicus(SIC),  mas nesse post vou destacar aquilo que considero o fator mais instigante, a assimetria de informação.

Alguém mais cético assim como eu poderia indagar, o que o estudo sobre transmissão de informação tem haver com a Economia?? Afinal esses senhores engravatados sempre e apenas falam sobre  Bolsa, inflação e compras nos telejornais. Entretanto o pontapé inicial desse novo jogo começou na década de 70 com os trabalhos do professor George A. Arkellof, que teve como marco o artigo “ The market for lemons: quality uncertainty and the market mechanism”. O futuro prêmio Nobel questionou um dos pressupostos fundamentais da economia, o de que os agentes econômicos tomam suas decisões com informações completas sobre as variáveis que lhe interessam. O artigo descreve um mercado onde um comprador de carros ao tentar adquirir um veiculo usado, se depara com um problema informacional, pois no mundo real apenas quem sabe a qualidade do produto oferecido é o vendedor. Esse aparente, simples problema traz consigo distorções para o bom funcionamento do mercado, criando desincentivos para os ofertantes de bons produtos e para os compradores que não conseguem precificar da melhor forma suas possíveis aquisições. Esse problema é o que os economistas chamam de assimetria de informação.

Se livrar desse problema pode ser um tanto trabalhoso e custoso. Uma das formas mais utilizadas, foi desenvolvida pelo economista Michael Spence no artigo Market Signaling , e é chamada de sinalização de mercado( eu prefiro chamar de mecanismo de sinalização). A idéia é bem simples: em mercados com problema de assimetria de informação, os vendedores tendem a enviar sinais que transmitem um conjunto de informações para os compradores. Selos de qualidade, diplomas, referências dentre muitos outros são alguns exemplos desse mecanismo de sinalização.

Esse melhor nível informacional possibilita os agentes econômicos, dentro das suas limitações racionais, a buscarem as melhores escolhas. Um dos exemplos que utilizo para explicar a assimetria de informação é o mercado de relacionamentos. Esse mercado é marcado pelo alto grau de assimetria, as pessoas gastam boa parte dos primeiros contatos tentando extrair informações sobre a personalidade do candidato (a), com o objetivo de “precificar” da melhor forma possível  o seu alvo. Do outro lado muita energia é despendida na transmissão de informações, na tentativa de causar uma boa impressão e melhorar a situação nesse mercado extremamente concorrido.  Agências de matrimonio, amigos, agências de Blinding date são tentativas de reduzir esses custos de informação, entretanto nada se compara as redes sociais surgidas na ultima década. O acesso a informações em tempo real possibilitou a redução do custo de buscar e triar informações.  Hoje em dia se você conseguiu encontrar sua alma gêmea.

Por: Feliciano Azuaga.

Boatos na Economia.

Uma análise do livro "A verdade sobre os boatos" de Cass R. Sunstein.

A todo momento notícias chegam até nós, algumas nos convencem, outras nem tanto, umas nos chocam, outras nos indignam, algumas transmitem o sentimento de felicidade, já outras nos deixam apreensivos. Algo que gostamos mais do que ouvir notícias ou fofocas é transmití-las.

Cass R. Sunstein em seu livro "A verdade sobre os boatos" denomina essas notícias ou fofocas de "boatos". Os boatos são freqüentes nas nossas vidas, sejam de ordem pessoal, profissional, sobre pessoas anônimas e na maioria dos casos sobre pessoas famosas, sem contar nos boatos que palpitam o destino da Economia, da Política e do mundo todo.

Em quase sua totalidade, o boato tem fundamento no senso comum e na tendência de o indivíduo ter a necessidade de certificar suas concepções.

No decorrer de todo o seu texto, Sunstein distingue os tipos de disseminação de boatos, como eles se criam, como são destruídos, de que modo afeta quem está no "olho" deste furacão.

Geralmente os boatos são criados com o intuito de denegrir a imagem de alguém ou de atribuir um caráter pessimista a algum fenômeno ou situação, em vista que quanto mais chocante o boato mais ele é difundido com base no interesse das pessoas em assuntos que possam sofrer algum tipo de sanção social ou até mesmo que afirmem suas aversões a determinadas pessoas públicas, conceitos, modo de vida e etc.

Mas o que os boatos têm a ver com a Economia? Tem a ver que as relações econômicas se dão por base da confiança dos indivíduos. Ninguém vai comprar ação de uma determinada empresa se não confia na sua possível ascensão e para explicar o efeito do boato na Economia podemos seguir nesse exemplo: suponhamos que a empresa A está vendendo suas ações na bolsa de valores assim como a empresa B, porém a empresa A está em crescente desenvolvimento, já a empresa B estagnou-se no seu desenvolvimento. Naturalmente a vontade que a empresa B possui de que a empresa A perca espaço no mercado para poder promover sua ascensão é muito grande, portanto já se esgotaram os mecanismos para que isso aconteça, resta apenas o boato. Agindo de má fé, obviamente, a empresa B pode disseminar um boato em relação a empresa A, onde esse boato não precisa ser falso, ele pode ser uma verdade distorcida onde com a manipulação de fragmentos de falas e dados o boato pode ser difundido com muita facilidade, pois este não tem excelência apenas sendo inventado sem ao menos ter algo que o "prove", sendo este manipulado ou não, desta forma a empresa B pode conseguir o que queria e tomar o espaço da empresa A e mesmo que a empresa A venha a apresentar a verdade efetiva, o boato já se fortificou através daqueles que tinham algo insignificante contra a empresa A e que sendo apresentados a essa verdade distorcida consolidaram sua aversão a mesma.

Essa exemplificação serviu apenas para transmitir uma ideia do que acontece ao longo do livro, Sunstein escreve de maneira clara, objetiva e instigante sobre os boatos não só na Economia, mas na Política e em outros cenários, literatura recomendadíssima.

Por Janaina Marques.


P.s.: Exemplo de combate contra boatos é o site que foi criado para combater difamações em relação ao candidato a presidência dos Estados Unidos em 2008, Barack Obama: http://fightthesmears.com/ e o vídeo falando sobre: http://www.youtube.com/watch?v=LcNqRuyl4k4

Apostar no comportamento humano pode ser a chave do sucesso para as empresas

Plantar a semente em pessoas que desejem mudanças e estejam insatisfeitas com a forma tradicional de trabalho, e motivá-las a trilhar outros caminhos, pode ser o caminho mais curto para o melhor desempenho de cada profissional.

No modelo tradicional de gestão por comando e controle, o qual é praticado pela maioria das organizações, há pouca abertura para a inspiração, inovação e comprometimento por parte dos colaboradores. Muitos acreditam ser apenas 'massa de manobra' para gerar lucros aos superiores e acionistas.

Quanto aos líderes, em geral, não conseguem cativar os liderados, pois apenas comandam em vez de liderarem suas equipes. Essas atitudes causam efeitos devastadores nas relações profissionais. Colaboradores atuam desmotivados e ausentes. Não geram os resultados os quais são capazes de atingir e não contribuem com ideias que poderiam ser transformadas em progresso à empresa.

Para Tatsumi Roberto Ebina, sócio-diretor e fundador da Muttare, consultoria de gestão, "a departamentalização serve bem mais como fonte de vaidade e conflito do que de cooperação e sinergia. A hierarquia estimula a competitividade predatória pelos cargos e impedem a franqueza e transparência nas relações interpessoais em prol do cliente. Enquanto os problemas críticos são ocultados ou transferidos para os gestores".

O consultor acredita que "a base da nova estrutura administrativa está na valorização e aproveitamento do potencial do profissional. Afinal, do que vale investimentos em treinamentos técnicos, capacitação de pessoal, plano de carreira, plano de salário, entre outros processos administrativos se não há dentro da empresa ações legitimadas pelos colaboradores, tampouco líderes inspiradores que contribuam efetivamente para fazer com que todo o potencial humano seja colocado à disposição da empresa, assegurar um clima organizacional saudável e resultados mais permanentes?".

Muitas empresas multinacionais que resolveram mudar o clássico modelo de 'comando e controle' obtiveram sucesso no desempenho de suas equipes, entre elas: Handelsbanken (Banco Suécia), Aldi (Varejo Alemanha), AES (Energia USA), SEMCO (Serviços – Brasil), Toyota (Automotiva Japão), Gore (Indústria USA), Egon Zehnder (Consultoria Suiça), Guardian (Indústria USA), Ahlsell (Varejo Suiça) e Dell (USA).

Plantar a semente em pessoas que desejem mudanças e estejam insatisfeitas com a forma tradicional de trabalho, e motivá-las a trilhar outros caminhos, pode ser o caminho mais curto para o melhor desempenho de cada profissional. "Ao iniciar o trabalho de consultoria é feito 'manifesto de mudanças', o qual todos colaboradores aceitam discutir descentralização de gestão, formação de equipes, entre outros fatores, a fim de resolver conflitos e buscar soluções. Tudo isso para, juntos, fazerem a empresa e seus colaboradores crescerem", finaliza Ebina.

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/informativo/apostar-no-comportamento-humano-pode-ser-a-chave-do-sucesso-para-as-empresas/32363/

A neuroeconomia e a escolha: toda decisão envolve uma emoção

Postado por Érika Palma.

O que você faria se achasse na rua um envelope com mil reais dentro e o nome do proprietário? Alguns iriam direto procurar o dono do dinheiro para devolvê-lo. Mas outros incorporariam as notas alegremente ao seu patrimônio. Em ambos os casos, tomamos a decisão baseados em um conflito – que nosso cérebro resolve – entre as normas morais que aprendemos na infância, que nos pressionam a devolver o que não é nosso, e a perspectiva do ganho financeiro inesperado.Se devolvemos o dinheiro, perdemos a possibilidade de comprar um novo celular, mas em compensação ficamos em paz com a nossa consciência. Se não devolvemos, assumimos a culpa de não ter agido de acordo com as regras morais que a nossa sociedade adota. Exemplo extremo desse processo de tomada de decisões é o que se vê no filme A escolha de Sofia, baseado no romance homônimo publicado em 1979 pelo norte-americano William Styron. Quem viu acompanhou o angustiante processo decisório de uma mãe em um campo de concentração nazista, forçada a decidir qual dos dois filhos seria levado ao forno crematório. A situação é tão emblemática que a expressão “escolha de Sofia” passou as ser usada como sinônimo para descrever tais dilemas.Tomamos decisões como essas – simples ou complexas – a todo momento, e é o nosso cérebro que julga as variáveis que se opõem, geralmente de forma a maximizar os ganhos e minimizar as perdas. Os mecanismos cerebrais de tomada de decisões são o tema de um ramo da neurociência chamado provocativamente por seus adeptos de neuroeconomia. Esse campo, por sua vez, brota de um ramo maior conhecido como neurociência social, que aborda os processos cerebrais de interação entre animais em sociedade.

A tomada de decisões

Como é mesmo que tomamos decisões na vida diária? Que processos nossa mente é capaz de realizar para chegar a um resultado em uma situação ambígua ou conflitante? Quais são os mecanismos cerebrais por trás desses processos mentais?Os neurocientistas que abordam esse tema geralmente recorrem a experimentos nos quais voluntários participam de jogos enquanto têm seu funcionamento cerebral monitorado. As imagens de seus cérebros obtidas durante o experimento permitem revelar quais regiões entram em atividade quando esses indivíduos elaboram uma decisão sobre um problema. Em geral esses jogos envolvem ganhos ou perdas monetárias.Voltemos à situação proposta no início do texto para descrever um experimento desse tipo. Se eu apertar o botão da esquerda, decido devolver o dinheiro que achei na rua; se apertar o da direita, decido ficar com ele. Isso se passa dentro de uma máquina de ressonância magnética e, durante esse tempo, a atividade do meu cérebro é registrada, comparada matematicamente e codificada em cores para indicar as regiões mais ativas durante a tomada de decisões. Os neurocientistas que trabalham nessa área sabem como é difícil bolar um teste que não seja contaminado por elaborações mentais indesejadas. Talvez, ao decidir, eu não pense em nada relevante à questão, mas escolha simplesmente um botão para o teste acabar mais rápido. Quem vai saber? Por essa razão os testes são bastante elaborados, dotados de estritas situações de controle que permitam focalizar exclusivamente o problema proposto.Os jogos que simulam situações decisórias têm sido utilizados por vários grupos de neurocientistas e envolvem tipicamente apenas duas opções contrárias: uma arriscada, mas de maior valor, e outra mais segura, de menor valor. No primeiro caso, o indivíduo decide maximizar os seus ganhos; no segundo, trata-se de um sujeito cauteloso que prefere minimizar as perdas, uma opção mais segura.A região do córtex cerebral chamada ínsula se torna mais ativa quando a escolha é cautelosa, segura; e uma outra região do córtex, chamada área pré-frontal ventromedial, prediz escolhas arriscadas. Só que nem sempre a vida é assim, dualista. As decisões que precisamos tomar se apresentam em cenários bastante complexos e multivariados. Como resolver esse problema?

Escolhas complexas

Um artigo publicado recentemente pela revista Neuron abordou essa questão, trazendo novidades. Trata-se do trabalho de um grupo da Universidade Duke, nos Estados Unidos, encabeçado por Vinod Venkatraman e Scott Huettel. O grupo raciocinou que seria complicado para o cérebro, do ponto de vista computacional, enfrentar situações decisórias que envolvem múltiplas variáveis – as tais decisões complexas. Por isso, seria possível supor que o cérebro dispusesse de mecanismos “simplificadores” que facilitassem a tomada de decisão.Vejamos um exemplo: confrontado com a possibilidade de ganhos e perdas de diferentes valores, algumas pessoas poderiam adotar uma estratégia simplificadora, a fim de enfatizar a probabilidade de ganhar, seja qual fosse o valor. O objetivo do grupo americano foi avaliar se essas diferentes estratégias seriam diferenças de personalidade e se envolveriam regiões cerebrais distintas.Eles propuseram a voluntários da própria universidade um tipo de jogo de tomada de decisões (valendo dinheiro!) com cinco resultados possíveis: dois de ganho monetário, dois de perda e um neutro (não ganhavam nem perdiam). Funcionava mais ou menos assim: em cada jogada, primeiro o indivíduo visualizava as opções que tinha: ganho de 80 dólares, ganho de 50 dólares, ganho zero, perda de 30 dólares, perda de 60 dólares ou outros valores semelhantes.Segundos depois ele recebia uma opção de bônus em duas das opções: a escolha de ganho zero poderia receber alguns dólares, e a opção de perda máxima poderia diminuir um pouco. Ele finalmente escolhia a opção que mais lhe aprouvesse, apertando um botão correspondente.A decisão envolvia pelo menos as seguintes estratégias: maximização do ganho (apostar no valor máximo), minimização das perdas (apostar no valor de perda máxima reduzida), e maximização da probabilidade de ganhar (apostar no ganho zero com acréscimo).Aplicando a primeira estratégia, o indivíduo jogava para ganhar mais dinheiro; usando a segunda, tentava perder o menor valor possível; e a terceira estratégia visava a garantir a probabilidade de ganhar, mesmo para um pequeno valor. O jogo era aplicado dentro de uma poderosa máquina de ressonância magnética e, assim, era possível detectar quais regiões estavam mais ativas durante o processo decisório.

Diferenças de personalidade

Os resultados mostraram diferenças de “personalidade” no modo de decidir: a maioria das pessoas utiliza a estratégia cautelosa e prefere ganhar qualquer coisa a tentar ganhar o máximo ou mesmo perder o mínimo. Na interpretação dos autores do trabalho, isso representaria uma simplificação do processo mental de tomada de decisões quando o problema é complexo e multivariado, facilitando as coisas para o cérebro.E mais, eles observaram que regiões cerebrais diferentes entravam em ação nesse caso: a área pré-frontal dorsolateral e a área parietal posterior. A primeira acionava o mecanismo de risco: ganhar o máximo ou perder o mínimo. A segunda acionava o mecanismo cauteloso e simplificador: ganhar o possível. Faltava um elo nesse circuito: alguma região que decidisse qual estratégia seguir. Elo encontrado, em outro ponto do córtex pré-frontal.A conclusão é a seguinte: você precisa tomar uma decisão. Sua personalidade lhe indica uma estratégia mais cautelosa, que o filósofo francês Gilles Deleuze (1925-1995) chama “pensamento sedentário”. Você aciona os circuitos cerebrais correspondentes e a sua escolha será pela opção de menor risco: ganhar o possível, se possível. Mas pode ser que você seja do tipo “pensamento nômade”. Nesse caso optará por estratégias de risco: ganhar o máximo ou perder o mínimo.E ainda mais: quando você consegue seu objetivo, seu sistema de recompensa e prazer explode em atividade neural, como verificou também o grupo da Universidade Duke. Neurônios “felizes”, pessoa feliz! Quando acontece o oposto e você perde... bem, você sabe – aborrecimento, estresse, infelicidade. A vida é assim: toda decisão envolve uma emoção.

Fonte: Ciência Hoje

GEPEA - Grupo de Estudo de Pesquisa em Economia Aplicada

Está dominado assim agora o nosso grupo de estudos e pesquisas em Economia Comportamental.

Neuroeconomia Unemat com a mão na massa!

Dando um pontapé inicial na parte prática da nossa pesquisa em Neuroeconomia, no próximo dia 15 (quinze) inicia-se o ano letivo para os calouros na nossa Universidade (Unemat) e aproveitaremos para aplicar um questionário que visa colher informações sobre a escolha do curso.
A principio aplicaremos o questionário apenas para os calouros de Economia como um “pré-teste” no intuito de analisar se a metodologia que adotamos terá sucesso para assim podermos fazer os ajustes necessários e aplicar para os calouros dos demais cursos que o nosso campus oferece: Engenharia Civil, Letras, Matemática, Pedagogia, Ciências Contábeis, Administração de Empresas e como já foi citado, Economia.
O questionário consiste em duas partes: questionário socioeconômico e questionário específico do curso. O primeiro é objetivo, as questões são de múltipla escolha, já o segundo é mais subjetivo referindo-se às expectativas em relação ao curso, ao ambiente acadêmico, às pessoas, às relações pessoais, à ascensão profissional.
Essa pesquisa tem o objetivo de identificar como é feita a escolha de curso: o porquê das várias opções que o indivíduo tinha ele escolheu aquela, o que levou ele a escolher aquele curso (status, salário, influência dos pais), onde as respostas a esses questionamentos estarão contidas no questionário específico do curso e diagnosticaremos o porquê daquele comportamento de escolha analisando juntamente o que foi respondido nos dois questionários, pois um é a causa e a conseqüência do outro.
Assim que concluída a pesquisa e a análise dos questionários, publicarei aqui no blog a que conclusão chegamos, os vários motivos que impulsionam os indivíduos que pesquisamos a fazer determinada escolha, podendo isso variar de gênero, estado civil, camada social, local de origem, faixa etária, cultura entre outros.


Janaina Marques.

Reflexão sobre o livro Womenomics.

Estava com uma certa birra do livro Womenomics, postei aquela matéria sobre ele ontem para ver se me dava um up pra continuar lendo. Eu estava achando muito tendencioso e feminista, os primeiros capítulos soam algo do tipo, mas agora que estou nas últimas páginas percebo que esse aparente feminimismo era apenas pra evidenciar com clareza a importância da mulher na Economia de forma geral, no meio do livro a leitura começa a tomar um rumo interessante falando da questão de negar trabalhar, dizer: "não, não posso", tarefa que é simples para a maioria dos homens, já para as mulheres não é, pois o sexo feminino preocupa-se demais com o sentimento das pessoas, o que elas estão pensando de determinada atitude, se elas vão se chatear, se vão se magoar, se vão achar, a mulher faz de tudo para que os outros se sintam bem, já o homem tenta remanejar as pessoas para que ele se sinta bem, isso é uma crítica? Não! Estão mais que certos, a mulher tem que tirar esse sentimento de culpa que um "não" dado dentro do seu ambiente de trabalho vai levar a empresa a falência, vai ser mandada embora ou algo do tipo, ao mesmo tempo que ela é apenas um parafuso pequeno de toda aquela engrenagem, ela é importante demais para o funcionamento daquilo tudo para ser dispensada por conta de um não. É bem interessante como o livro aborda as diversas maneiras de se dizer esse "não", vale a pena ler, homens e mulheres.




Janaina Marques.

Womenomics: a hora e a vez das mulheres

Em tese, estamos tomando a frente do mercado de trabalho e conquistando ainda a qualidade de vida, mas o que falta para chegar lá?

Foto: Getty Images

Letícia Moreli 16/10/2009 16:30


Depois de conquistar o mercado, elas querem também qualidade de vida

Mudanças econômicas estimulam mudanças estruturais e de comportamento na vida profissional? Para as jornalistas americanas Claire Shipman e Katty Kay, sim. Autoras do livro “Womenomics – A tendência econômica por trás do sucesso profissional das mulheres”, elas acreditam que nós estamos com a faca e o queijo nas mãos.
Depois de lutar para conquistar uma fatia no mercado de trabalho, as mulheres anseiam por qualidade. Querem diminuir o ritmo, querem ter tempo para a família e compromissos particulares. O tempo tornou-se a nossa mais nova moeda de troca. “Estamos vivendo um momento na história em que forças externas alinharam-se para criar uma profunda revolução no mundo do trabalho. As mulheres encabeçam a lista de profissionais mais procurados e a demanda de nosso estilo gerencial, mais inclusivo e construtivo, está em alta”, afirmam.
O título da obra resume em uma palavra um conceito glorioso: nós, mulheres, estamos exigindo novas regras para a vida profissional, ao mesmo tempo em que nos tornamos mais cobiçadas no mercado de trabalho. Mas será que, no Brasil, elas concordam com isso?
A jornalista Samantha Shiraishi, 36 anos, dribla o relógio para poder dar conta de três empregos: os sites A Vida Como A Vida Quer e Mãe com filhos e os blogs da rede MdeMulher, além do marido e dos dois filhos. “Deixei por algum tempo o trabalho para ficar com meus filhos; isso foi importante em certo período, hoje seria obsoleto. Acho que o equilíbrio está em buscar ser feliz e plena, e eu não o seria deixando o trabalho ou a família”, diz.
Ela acha que as mulheres puxam a mudança porque são capazes de realizar várias tarefas e, não raro, se veem presas a uma rotina pesada de trabalho. No vácuo de sua coragem viriam os homens, que descobrem esse universo novo de trabalho, mais flexível e com mais chance de realização. “Vejo que já é uma realidade em alguns nichos, os que ganham com a capacidade feminina de ser ‘multifuncional’ e com sua inteligência emocional de gerenciar pessoas. Mas algumas carreiras ainda exigem uma forma de raciocínio que ainda nos é estranha e não-natural – e, nestas, eles ainda ganham”, analisa.
A carreira como meioNa vida da gerente de operações Daniela Ferreira, 32 anos, a carreira vem em primeiro lugar. “Meu foco é o sucesso profissional, pois com ele posso dar o melhor para a minha família”, defende. Dentro do setor que ocupa na empresa, 70% dos profissionais são do sexo feminino. A razão parece nos aproximar da idéia de Womenomics: “As mulheres são determinadas e sempre querem o melhor”.
A rotina da gerente de marketing Lívia Fernandes, 33 anos, é muito agitada. Só o trabalho ocupa 10 horas do seu dia. O restante é distribuído entre o curso de espanhol, a atividade física, seus dois filhos e o marido. “Todos os papéis são importantes. Tento conseguir o equilíbrio para dar conta. Quem não quer ser uma ótima mãe e ainda ter sucesso profissional?”.
Mas Lívia não é otimista quando o assunto é vantagem no mercado de trabalho: “Acredito que as mulheres são determinadas e muito mais focadas que os homens; muitas já ocupam cargos de liderança com sucesso, mas ainda lutamos para conquistar o nosso espaço”, diz.
Opção diferenteNa contramão desse pensamento, a animadora cultural Jacy Has, 44 anos, resolveu deixar de lado sua trajetória profissional quando sua filha nasceu, para retomá-la anos mais tarde. “Pude fazer a escolha de ser mãe em tempo integral e sabia que estava perdendo uma fase importante da minha vida profissional que nunca seria recuperada, mas foi uma decisão muito pensada e internalizada, para que mais tarde não cobrasse isso dela”, reflete.
Ela defende que a presença de ao menos um dos pais na vida dos filhos garante maior estabilidade emocional e satisfação. “O tempo que gastamos nos dedicando ao sucesso profissional é muito grande e, muitas vezes, não conseguimos nem chegar perto de alguma satisfação pessoal ou material”.
Uma alternativa sugerida por Jacy para alcançar a verdadeira qualidade de vida é buscar trabalhos autônomos, com horários mais flexíveis. “Ser uma boa profissional implica em ser uma pessoa que possa se relacionar bem com os acontecimentos sem levar em conta suas frustrações. Pessoas mais bem resolvidas são melhores profissionais”, conclui.

As emoções são contagiosas.

Em entrevista a ÉPOCA, o psiquiatra Srini Pillay, professor de Harvard, explica como usa as descobertas da neurociência para auxiliar profissionais a lidar com dificuldades no trabalho.



José Antonio Lima





TREINADOR DE CÉREBROS



Sirini Pillay é psiquiatra e professor de Harvard

Srinivasan "Srini" Pillay é um homem ocupado. Formado em psiquiatria, é professor de Harvard, dá diversas entrevistas para a imprensa americana sobre estresse e ansiedade, escreve livros e uma coluna no famoso blog Huffington Post. Além de tudo isso, Pillay atua como coach – um profissional que ajuda as pessoas a enfrentar dificuldades na vida profissional, como uma mudança de emprego ou a disputa por uma promoção.



Neste ramo, Pillay é presidente do NeuroBusiness Group, uma empresa que busca usar as descobertas da neurociência para auxiliar o trabalho dos coaches.



Nesta entrevista a ÉPOCA, Pillay explica como as pessoas poderão usar as orientações dos neurocoaches para resolver problemas como os conflitos no trabalho.



ÉPOCA – Como o senhor usa a neurociência no coaching?

Srini Pillay – Quando pensamos nos negócios, pensamos que eles são feito apenas de dólares. Mas se olharmos com mais atenção veremos que por trás desses dólares há pessoas, e que elas têm cérebros. Para aperfeiçoar os negócios, podemos pensar de três formas: apenas no dinheiro, na forma como as pessoas interagem ou tentar entender o que acontece dentro do cérebro. Se basearmos o coaching apenas no que ocorre no exterior, podemos acabar fazendo recomendações ao cliente que sejam de execução impossível pelo cérebro. Então é preciso voltar para a definição original de coaching, que é criar um contexto que permita uma mudança. O contexto pode ser definido de várias formas e uma delas é a linguagem. O que a neurociência faz é fornecer uma nova linguagem para que os coaches possam trabalhar com seus clientes, uma linguagem mais neutra, que não soa julgadora ou insultante como a linguagem psicológica às vezes soa.



ÉPOCA – E quais são os benefícios desta nova linguagem?

Pillay – Além da nova linguagem, posso citar outros três. Primeiro, esta nova linguagem serve como uma ferramenta alternativa para lidar com clientes resistentes ao coaching. A segunda é nos ajudar a conhecer quais partes específicas do cérebro estão envolvidas em determinadas mudanças que pretendemos instituir. Como sabemos que há vários caminhos para alcançar cada região do cérebro, a neurociência tenta estimular pensamentos que possam alcançar as regiões desejadas. O terceiro fator é o seguinte: muitas pessoas no ambiente corporativo têm dificuldades de acreditar que podem mudar, mas a neurociência ensina que existe um fenômeno chamado neuroplasticidade, que é a habilidade do cérebro de formar novas conexões. Assim, o que o coaching por meio da neurociência faz é criar um contexto, por meio do conceito da neuroplasticidade, de que o cérebro pode mudar. Focando em regiões específicas do cérebro podemos ter ideias sobre estratégias que podemos usar para instituir as mudanças desejadas.



ÉPOCA – O senhor pode dar um exemplo de como isso funciona?

Pillay – Um diretor de uma empresa que seja narcisista e tenha a propensão de pensar muito nele mesmo vai criar ansiedade em toda a empresa por conta deste comportamento. Se você simplesmente disser a esse diretor que ele está criando ansiedade, isso é uma coisa. Mas se você explicar a esse diretor que, ao manter esse tipo de comportamento, ele afeta a região do cérebro responsável pela ansiedade, ele poderá repensar suas atitude. Poderá repensar porque explicaremos também que quando a região responsável pela ansiedade é afetada, o pensamento é perturbado, porque o centro nervoso responsável pela ansiedade está ligado ao centro nervoso que coordena o pensamento. Assim, em vez de julgar o diretor por seu narcisismo, a neurociência coloca aquele determinado comportamento em perspectiva, e mostra as consequências disso, neste caso uma influência negativa na forma de pensar de todos os funcionários.



ÉPOCA – Existe uma área específica na qual a neurociência é mais efetiva?

Pillay – Por enquanto não temos estudos em número suficiente para medir a efetividade da neurociência, mas sim pesquisas que apoiam as estratégias que temos usado. As evidências anedóticas [coletadas sem métodos científicos] mostram que a neurociência é efetiva em quatro áreas: a mudança de um chefe ou diretor, o desenvolvimento da liderança, a tomada de decisão e para medir os níveis de estresse e ansiedade dentro de uma empresa.



ÉPOCA – Então ainda há espaço para a neurociência evoluir?

Pillay – Com certeza. Um dos aspectos mais interessantes da neurociência é estarmos sempre aprendendo coisas novas. Precisamos de muitos outros estudos antes que possamos ganhar mais confiança para saber quais regiões específicas do cérebro atuam sobre determinados aspectos do comportamento. Na neurociência nós temos formas de medir as mudanças, e acho que é neste tipo de aspecto que está a nova onda de estudos que virá. Precisamos saber, especificamente, como determinadas intervenções afetam as maneiras como o cérebro é ativado. Mas é importante dizer que no coaching em geral, mesmo aquele que não usa a neurociência, precisamos de novos estudos para desenvolver metodologias que funcionem ainda melhor.



ÉPOCA – É possível usar a neurociência para resolver conflitos no trabalho?

Pillay – Sim! Eu atendo muitos casos como esse. Quando há conflitos no trabalho, na maioria das vezes as pessoas levam para o lado pessoal. Com a neurociência, em vez de dizer ‘você tem essa opinião e seu colega tem aquela opinião’, é possível mostrar às pessoas o que está acontecendo dentro de suas cabeças.



ÉPOCA – Como isso ocorre?

Pillay – Muitos dos conflitos no trabalho surgem não porque há uma diferença entre os envolvidos, mas porque as emoções de uma pessoa podem afetar automaticamente as emoções da outra. O cérebro tem células nervosas cuja função é refletir, automaticamente, as emoções das outras pessoas. Por exemplo, se eu entro em uma sala e estou bravo com você, automaticamente isso vai acionar seu alerta de irritação. Com isso, há uma boa chance de você ficar bravo comigo, sendo que antes não estava. Isso ocorre porque as emoções são contagiosas, e nós transferimos as emoções de uma pessoa para a outra sem perceber. Assim, se você explica para as pessoas que existem células nervosas no cérebro e que elas imitam as emoções das outras pessoas, elas vão dar um passo atrás, e em vez de responder com um impulso primitivo, elas podem pensar nas coisas e passar a usar algo que chamamos de mecanismo cortical, ou mecanismo consciente, para entender porque os conflitos surgem.



ÉPOCA – O neurocoaching é universal? As mesmas estratégias podem ser usadas em pessoas de culturas diferentes?

Pillay – Esse é outro aspecto positivo do neurocoaching. Ele pode ser usado em qualquer país. A razão é que não estamos trabalhando com fatores culturais, mas sim com um denominador comum, que é o cérebro. Claro que por conta de diferenças culturais as pessoas respondem de forma diferente às mesmas situações, mas o cérebro funciona de forma muito parecida no mundo todo. Apesar de isso ser um tanto óbvio, estudos já mostraram que as funções motoras e o medo, por exemplo, são controlados pelas mesmas partes do cérebro não importando de onde a pessoa vem.